最初，华为就是抱着一个投影仪，带着幻灯片（内部称为胶片）到处给客户宣讲，从讲华为公司， 公司的产品，售后政策，研发， 不一而足；开一个玩笑说：电信人说：当初看着一群人穿着深色西服，带着投影仪的，肯定就是华为的，后来变成了穿着深色西服，背着便携电脑的人， 肯定是就是华为人。

　　后来发现做完这个以后， 还是有一部分将信将疑，偶然的机会，发现客户对于客户的影响最为重大，所以华为就开始在全国各地竖立样板点。所谓样板点就是华为在一个地方成功开局以后，和客户商量允许其他地方客户来参观，并且参观的时候， 要求局方参与接待，说华为的好话。这样又打消了一部分客户对于华为的疑虑。

　　还有一部分对于华为是一个私营公司还是不信任，华为就把客户请到深圳部部来参观，看华为的展厅， 研发，并和高层交流； 这样基本就是奠定了华为在中国是一个可靠的合作伙伴的形象。

　　基本上华为在国内市场上的品牌传播就成型了，公司内部总结叫151工程。但是对于品牌成本还没有什么概念，以及品牌形成溢价也没有什么概念。

　　从1999年开始开拓海外市场，华为在海外的新革命遇到了老问题：就是华为是谁，值得信任吗？当时还有一个新情况就是，中国在海外大部分就是低端货的代名词，有一个所谓高科技的华为是不是在开玩笑。

　　华为基本上继承国内的做法，依然坚持：品牌就是承诺，品牌是打出来的，而不是宣传出来的，同时增加了一个：先国家品牌，而后公司品牌。只是在传播的路径上有创新。

　　如：华为提出来的新丝绸之路，也就是把客户带到北京，上海， 深圳，香港参观，让客户了解中国不是一个非常落后的国家，同时在客户在参观公司的坂田总部， 大部分客户参观一圈以后， 基本上在一到二年就会采购华为的设备，当然前面的实验局和样板点也是少不了的。

　　后来公司发现这样做法效果很好，但是问题是花费太高，当初的机票，宾馆人均要5万人民币左右； 如果是拉美回来的客户，估计还要再高很多；公司在对于客户高中层， 和关键的客户基本上就是新丝绸之路，但是普遍客户关系， 公司就是采用用户大会的方式， 特别是对于客户的维护口工程师，也就是在一个区域，把客户的维护口召集起来，交流维护华为的设备的心得，给华为设备不足提意见，这个效果就迅速拉近和华为忠实的粉丝。

　　同时，客户的CXO这层客户迫切想了解华为未来几年要做什么，怎么帮客户成功，最初有西班牙电信提出来要和华为开高层峰会，交流双方的战略； 华为发现高层峰会也是品牌传播的一种形式，总结一下经验，并固定下来，然后与各个大运营商来开高层峰会，来确认双方未来几年的相互承诺。

　　这时候有人提出来：品牌传播要进行滴灌模型，简单的说：让应该知道华为品牌的人群知道华为品牌，这样可以节省品牌传播费用，提升品牌的溢价。

　　在2010年时候， 华为总结过20年品牌的经验， 基本上形成一个自己的品牌的理论，大体上就是前面的三点。

　　苹果对外的“承诺”是“创新”， 三星对外的“承诺”是“科技和时尚”，相比手机领域前二位领袖而言， 华为唯一不同的地方就是投入的研发人员比重最多，同时在芯片和屏幕不依赖于高通和三星，很容易在高中低端都能形成系列精品手机。想清楚这些之后，公司的品牌传播就容易用“最”字战略了，因此公司就产生了：最薄，最快等品牌传播方式，在英文下：就是make it possible. 余大嘴的封号也从侧面证实了华为手机“最”信息。

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